GO!, Bách Hóa Xanh kiếm tiền thế nào từ những giỏ hàng giá rẻ?

Giá rau cá trên kệ chưa kể hết câu chuyện lợi nhuận

Một bó rau giảm giá, một khay thịt đang khuyến mại hay một túi gạo được bán sát giá thị trường có thể khiến người mua tự hỏi: siêu thị lời ở đâu? Câu trả lời cần nhìn vào toàn bộ giỏ hàng, tốc độ bán, hao hụt và chi phí vận hành phía sau quầy kệ.

Câu “không hề sống nhờ lãi bán rau cá giá rẻ” trên ảnh là một cách đặt vấn đề mạnh, nhưng không nên hiểu thành kết luận rằng GO! hay Bách Hóa Xanh không có lợi nhuận từ thực phẩm tươi sống. Khi chưa có dữ liệu chi tiết theo ngành hàng, không thể khẳng định mức lãi của từng nhóm sản phẩm. Cách nhìn chặt chẽ hơn là: lợi nhuận bán lẻ không thể được giải thích chỉ bằng giá của vài mặt hàng người mua thường nhớ.

Bài phân tích này sử dụng một số thông tin công bố cho năm 2025 để làm mốc tham chiếu, kết hợp với khung phân tích vận hành của Bài Học Kinh Doanh. Những cơ chế dưới đây giúp hiểu mô hình bán lẻ, không phải khẳng định mọi cơ chế đều đang được hai doanh nghiệp áp dụng giống nhau.

1. Doanh thu lớn vẫn có thể đi cùng phần lợi nhuận khá mỏng

Theo VnExpress ngày 10/2/2026, dẫn thông tin Tổng giám đốc MWG tại buổi gặp nhà đầu tư, Bách Hóa Xanh ghi nhận doanh thu gần 46.900 tỷ đồng và lợi nhuận 710 tỷ đồng trong năm 2025. Bài báo cũng nêu việc tái cấu trúc danh mục hàng tiêu dùng nhanh và nâng chất lượng thực phẩm tươi sống.

Chia 710 cho 46.900 cho kết quả xấp xỉ 1,5%. Đây chỉ là tỷ lệ tính từ hai số liệu được nguồn báo chí dẫn lại, không phải biên lợi nhuận của quầy rau, quầy cá hoặc từng cửa hàng. Dù vậy, phép tính cho thấy vì sao những thay đổi nhỏ về chi phí, hao hụt hoặc cơ cấu giỏ hàng có thể đáng kể khi đặt trên doanh thu toàn chuỗi.

Ở phía Central Retail, thông cáo kết quả năm 2025 công bố ngày 2/3/2026 mô tả hoạt động đa ngành hàng, đa mô hình, gồm bán lẻ và bất động sản thương mại. Doanh nghiệp cho biết đã mở thêm hai GO! Mall và cải tạo hai điểm lớn tại Việt Nam trong năm 2025. Đây là bối cảnh để hiểu mô hình, không phải dữ liệu đủ để xác định GO! Việt Nam lời chủ yếu từ nguồn nào.

2. Cần phân biệt lãi món hàng, lãi cửa hàng và lãi toàn chuỗi

Ở tầng sản phẩm, lãi gộp là phần doanh thu thuần còn lại sau giá vốn hàng bán. Bán một món cao hơn giá nhập chưa đồng nghĩa doanh nghiệp đã có lãi ròng, vì tiền thuê, nhân sự, điện lạnh, vận chuyển, công nghệ và nhiều khoản khác vẫn phải được trang trải.

Ở tầng cửa hàng, người quản lý cần biết phần đóng góp sau các chi phí trực tiếp có đủ bù chi phí duy trì điểm bán hay không. Còn ở tầng toàn chuỗi, kết quả phải tính thêm bộ máy điều hành, hạ tầng dùng chung, chi phí tài chính và thuế theo phạm vi báo cáo. Một cửa hàng có đóng góp dương chưa đủ chứng minh toàn doanh nghiệp có lãi.

Khi theo dõi các chỉ số quản trị, cần nhất quán cách phân loại. Nếu hao hụt hoặc logistics đã nằm trong giá vốn thì không trừ lần nữa ở bước sau. Cách ghi nhận khác nhau có thể khiến hai con số cùng mang tên “biên lợi nhuận” thực chất không so sánh trực tiếp được.

3. Rau cá tạo tần suất mua, nhưng vẫn phải có hiệu quả kinh tế

Thực phẩm dùng hằng ngày có khả năng kéo khách quay lại thường xuyên. Khi một cửa hàng đáp ứng tốt nhu cầu bữa ăn, lần ghé đó cũng tạo cơ hội để khách mua thêm gia vị, sữa, đồ vệ sinh hoặc hàng gia dụng phù hợp. Đây là cơ chế kinh tế của giỏ hàng, không có nghĩa mọi món mua kèm đều có biên lãi cao.

Giá của những mặt hàng khách dễ nhớ có thể ảnh hưởng đến cảm nhận “cửa hàng này đắt hay rẻ”. Vì vậy, trong phân tích ngành bán lẻ, một số sản phẩm cần được đánh giá đồng thời theo vai trò thu hút khách và đóng góp trực tiếp. Tuy nhiên, giá cạnh tranh không đồng nghĩa bán dưới giá vốn; cũng không thể mặc định rau cá chỉ là hàng chịu lỗ để kéo khách.

Nếu dùng một sản phẩm khuyến mại để thu hút người mua, doanh nghiệp cần đo khách có mua thêm không, tổng phần đóng góp của giỏ hàng ra sao và họ có quay lại sau ưu đãi không. Một chương trình đông khách nhưng giỏ hàng nhỏ, hao hụt cao hoặc không tạo mua lặp lại có thể khiến doanh thu đẹp hơn mà lợi nhuận yếu đi.

4. Quy mô tạo lợi thế khi đi cùng dự báo và phân phối tốt

Mạng lưới lớn có thể giúp nhà bán lẻ gom nhu cầu, tổ chức mua hàng ổn định và phân bổ chi phí hệ thống trên nhiều đơn vị hàng hóa. Nhà cung cấp cũng có thể hưởng lợi khi lập kế hoạch sản xuất và giao hàng theo đơn đặt rõ ràng. Giá trị của quy mô vì thế còn nằm ở khả năng phối hợp, không chỉ ở việc thương lượng giá mua.

Nhưng đặt hàng nhiều hơn chỉ có lợi khi hàng bán được đúng nhịp. Với thực phẩm tươi sống, mua giá thấp rồi phải hủy một phần hàng tồn có thể làm mất toàn bộ lợi thế ban đầu. Mở thêm cửa hàng cũng có thể làm tăng quãng đường giao, chi phí kho và độ khó kiểm soát nếu mạng lưới phát triển thiếu tập trung.

Từ góc nhìn vận hành, cần theo dõi doanh thu cửa hàng hiện hữu, tốc độ trưởng thành của điểm mới, chi phí giao hàng và mức hao hụt theo khu vực. Số lượng cửa hàng cho biết độ phủ; chất lượng từng điểm bán mới cho biết độ phủ ấy có tạo giá trị hay không.

5. Một phần lợi nhuận được giữ lại nhờ giảm hàng hỏng và thiếu hàng

Hàng tươi sống phải cân bằng hai rủi ro: nhập nhiều thì dễ dư, nhập ít thì mất cơ hội bán và làm khách hụt trải nghiệm. Chỉ giảm tồn kho bằng mọi giá có thể khiến quầy đẹp trên báo cáo nhưng thường xuyên thiếu món khách cần. Chỉ giữ quầy luôn đầy lại có thể đẩy chi phí hủy hàng lên cao.

Giải pháp nằm ở dự báo theo điểm bán, ngày trong tuần và lịch khuyến mại; kiểm tra chất lượng khi nhận; bảo quản phù hợp; điều chỉnh lượng đặt và xử lý hàng gần hết thời gian bán. Mỗi khâu đều góp phần bảo vệ phần lãi đã tạo ra ở bước mua hàng.

Ví dụ hoàn toàn giả định, một cửa hàng có doanh thu thuần 1 tỷ đồng/tháng. Nếu chi phí hao hụt tính trên doanh thu giảm từ 3% xuống 2%, phần chi phí giảm là 10 triệu đồng, khi các yếu tố khác giữ nguyên. Đây không phải số liệu của GO! hoặc Bách Hóa Xanh. Ví dụ cho thấy cải thiện vận hành có thể tạo giá trị ngay cả khi không tăng giá bán.

6. Cơ cấu giỏ hàng và năng suất cửa hàng quyết định phần còn lại

Một cửa hàng thường phục vụ nhiều nhu cầu: món dùng hằng ngày, sản phẩm tiện lợi, hàng mua bổ sung và hàng theo dịp. Điều cần tối ưu là sự phù hợp giữa danh mục, giá, mức sẵn có và nhu cầu địa phương. Dồn quầy kệ cho sản phẩm có tỷ lệ lãi cao nhưng ít người mua chưa chắc tạo ra nhiều tiền lãi hơn.

Cần đọc cùng lúc số lượt mua, giá trị giỏ hàng và phần đóng góp sau các chi phí liên quan. Có thể tăng doanh thu bằng giảm giá sâu, nhưng phần tiền giữ lại trên mỗi lượt mua lại giảm. Ngược lại, bố trí đúng sản phẩm khách thường dùng cùng nhau có thể cải thiện giá trị giỏ mà không cần khuyến mại tràn lan.

Khi doanh thu tăng trên cùng mặt bằng và nhân sự chưa cần tăng tương ứng, một phần chi phí được phân bổ trên nhiều giao dịch hơn. Tuy nhiên, hiệu ứng này có giới hạn: đến một mức sản lượng nhất định, cửa hàng cần thêm người, quầy thanh toán hoặc năng lực kho. Không nên coi mọi chi phí là cố định khi lập kế hoạch tăng trưởng.

7. GO! và Bách Hóa Xanh cần được đọc theo mô hình riêng

Với GO! Mall, cần phân biệt hoạt động đại siêu thị với phần trung tâm thương mại, nơi có thể có các đơn vị thuê mặt bằng và dịch vụ đi kèm. Central Retail công bố chỉ tiêu doanh thu bán hàng và lợi nhuận gộp từ bán hàng, cho thuê ở cấp tập đoàn. Các chỉ tiêu hợp nhất đó không cho biết tỷ trọng lợi nhuận riêng của từng GO! tại Việt Nam.

Bách Hóa Xanh được đặt trong bài toán chuỗi cửa hàng thực phẩm và hàng thiết yếu. Việc đánh giá nên bám vào năng suất điểm bán, danh mục, chuỗi cung ứng và chi phí của mô hình đó. Không có cơ sở để lấy doanh thu cho thuê của Central Retail rồi suy ra Bách Hóa Xanh cũng kiếm tiền theo cùng cách.

Tương tự, các khoản chiết khấu theo hợp đồng, hỗ trợ khuyến mại hoặc dịch vụ dành cho nhà cung cấp phải được đọc theo điều khoản và cách hạch toán thực tế. Không thể cộng tất cả thành “lợi nhuận bí mật”, hoặc kết luận tiền trưng bày mới là nguồn sống chính khi chưa có công bố đủ chi tiết.

8. Thu tiền nhanh là lợi thế dòng tiền, không phải lãi tự sinh ra

Bán lẻ thường thu tiền ở thời điểm giao dịch, trong khi thời điểm trả nhà cung cấp phụ thuộc hợp đồng. Nếu hàng bán nhanh và thời hạn thanh toán phù hợp, doanh nghiệp có thể giảm số vốn phải bỏ vào một vòng hàng. Nhưng đây là lợi thế về thời điểm dòng tiền, không biến nghĩa vụ thanh toán thành doanh thu hay lợi nhuận.

Kéo dài công nợ không phải giải pháp miễn phí. Doanh nghiệp có thể mất chiết khấu thanh toán, làm yếu quan hệ cung ứng hoặc chịu áp lực khi sức bán giảm mà khoản phải trả đến hạn. Cần theo dõi đồng thời tồn kho, phải trả và lượng tiền thực có, thay vì chỉ nhìn số dư tiền ở một thời điểm.

Với người kinh doanh nhỏ, bài học thực tế là ghi rõ ngày tiền vào, ngày phải trả và lượng hàng chưa bán được. Cửa hàng có lãi trên sổ sách vẫn có thể thiếu tiền để nhập đợt hàng tiếp theo nếu vốn bị giữ trong sản phẩm quay chậm.

9. Điều cửa hàng nhỏ có thể học ngay

Không cần sao chép quy mô của một chuỗi lớn để áp dụng tư duy này. Hãy bắt đầu bằng nhóm sản phẩm bán thường xuyên nhất: món nào kéo khách quay lại, món nào tạo phần đóng góp tốt, món nào chiếm vốn lâu và món nào thường phải giảm giá hoặc hủy.

Tiếp theo, nhìn giỏ hàng thay vì chỉ nhìn từng sản phẩm. Nếu một mặt hàng giá cạnh tranh giúp khách mua thêm đúng nhu cầu và quay lại đều đặn, cần đo được lợi ích đó. Nếu chỉ tạo một đợt săn ưu đãi rồi biến mất, nên điều chỉnh cách làm trước khi tăng ngân sách.

Cuối cùng, đặt tăng trưởng cạnh chất lượng vận hành. Giá rẻ có thể giúp cửa hàng được chọn lần đầu; chất lượng ổn định, hàng sẵn có, mua thuận tiện và chi phí được kiểm soát mới tạo điều kiện cho kinh doanh bền vững. Câu hỏi đáng hỏi không chỉ là “món này lời bao nhiêu?”, mà còn là “sau cả vòng nhập, bán, phục vụ và thu tiền, doanh nghiệp thực sự giữ lại được gì?”.

Gợi ý hành động