Nhân sự cũ muốn quay lại làm việc3 điều lãnh đạo cần làm rõ

Vì sao kỳ vọng cao dễ dẫn tới thất vọng?

Khi một thành viên cũ muốn quay lại đồng hành, người lãnh đạo thường có nhiều hy vọng. Người này đã hiểu công việc, từng gắn bó với đội ngũ và có thể đã tạo ra những kết quả đáng ghi nhận. Cảm giác quen thuộc dễ khiến cả hai tin rằng chỉ cần khơi lại tinh thần, thống nhất một mục tiêu mới rồi công việc sẽ tiếp tục thuận lợi.

Nhưng nếu những vướng mắc quen thuộc xuất hiện sau một thời gian, sự kỳ vọng ban đầu có thể nhanh chóng chuyển thành thất vọng. Người quản lý dễ nghĩ rằng mình đã trao đổi nhiều lần nhưng người kia vẫn không thay đổi. Vấn đề đôi khi bắt đầu từ chính cuộc gặp đầu tiên, khi tổ chức tiếp tục kế hoạch cũ mà chưa thật sự hiểu người quay lại đang mong muốn điều gì.

Biết quá khứ của một người không có nghĩa là đã hiểu lựa chọn hiện tại của họ. Họ có thể vẫn quý người dẫn dắt và trân trọng những điều từng cùng xây dựng, nhưng điều họ cần trong giai đoạn mới có thể đã khác trước.

Câu hỏi cần đặt trước khi nói về mục tiêu chung

Một câu hỏi hữu ích để mở đầu cuộc trao đổi là: Khi quay trở lại lần này, bạn mong muốn đạt được điều gì và kỳ vọng thay đổi điều gì trong công việc cũng như cuộc sống? Câu hỏi cần được đặt trước khi người lãnh đạo tiếp tục nói về tổ chức, cơ hội phát triển hoặc mục tiêu chung.

Cách mở đầu này giúp chuyển cuộc gặp từ thuyết phục sang tìm hiểu. Người lãnh đạo có cơ hội nghe động lực hiện tại, còn người quay lại có không gian để nói rõ ưu tiên và giới hạn của mình. Hai bên nhờ đó tránh dùng một lời hứa chung cho những kỳ vọng thực chất rất khác nhau.

Cuộc gặp lại nên làm rõ ba chuyện: lý do của lần quay lại, chỗ quá trình hợp tác trước từng dừng lại và những điều hai bên sẽ thực hiện khác đi trong lần này.

1. Làm rõ lý do của lần quay lại

Người lãnh đạo cần nghe xem điều gì khiến thành viên cũ cân nhắc trở lại, họ đang muốn xây dựng điều gì và phần nào trong công việc phù hợp với mong muốn đó. Không nên vội điền câu trả lời bằng điều tổ chức nghĩ là tốt cho họ.

Có người muốn tìm lại một môi trường phù hợp. Có người muốn tiếp tục phát triển năng lực. Cũng có người đã đi qua một giai đoạn khác và hiểu rõ hơn điều mình muốn gắn bó. Mỗi lý do dẫn đến một cách định hướng, phạm vi công việc và cơ chế hỗ trợ khác nhau.

Nếu họ mới tìm hiểu khả năng đồng hành trở lại, hai bên nên nhìn nhận đúng mức độ đó. Một bước khởi đầu rõ ràng và vừa sức có giá trị hơn việc hào hứng đưa ra quá nhiều cam kết ngay trong cuộc gặp đầu tiên.

2. Nhìn lại chỗ họ từng dừng lại

Hai câu hỏi có thể giúp cuộc trò chuyện trở về tình huống cụ thể là: Lần trước, từ thời điểm nào bạn bắt đầu thấy khó đi tiếp? Có việc gì bạn cần hỗ trợ nhưng khi đó hai bên chưa nói rõ với nhau không? Nếu cuộc gặp chỉ nhắc rằng người đó từng thiếu quyết tâm, nó rất dễ trở thành một lần nhắc lại lỗi cũ.

Một người có thể từng tạo ra kết quả tốt ở giai đoạn đầu nhưng gặp khó ở chặng tiếp theo. Điều này gợi ra một điểm cần xem xét: năng lực giúp họ bắt đầu chưa chắc đã đủ để đáp ứng yêu cầu khi vai trò mở rộng hoặc mức độ phức tạp tăng lên.

Người quản lý cần phân biệt người đó còn thiếu kỹ năng, chưa rõ cách làm, thiếu sự tự tin, chưa phù hợp với vai trò hay chưa nhận được sự đồng hành cần thiết ở bước chuyển. Khi điểm từng vướng được gọi tên chính xác, hai bên mới có cơ sở chuẩn bị cho lần trở lại.

3. Thống nhất lần này hai bên sẽ làm khác điều gì

Nếu cuộc trao đổi chỉ kết thúc bằng lời hứa cùng quyết tâm, người quay lại vẫn có thể bước vào hoàn cảnh cũ với cách hỗ trợ cũ. Hai bên cần thống nhất việc đầu tiên sẽ làm, ai đồng hành, khi nào cùng nhìn lại và phần trách nhiệm của mỗi người.

Những điều họ đã làm tốt nên được ghi nhận cụ thể để họ hiểu mình không phải bắt đầu lại toàn bộ. Với những phần còn thiếu, người quản lý cần nói rõ phương án hỗ trợ để cả hai cùng thấy lần trở lại này khác trước ở điểm nào.

Chẳng hạn, nếu trước đây một người làm tốt công việc cá nhân nhưng gặp khó khi phụ trách nhóm nhỏ, lần này có thể bắt đầu bằng phạm vi trách nhiệm phù hợp hơn. Hai bên cùng chuẩn bị cách giao việc, theo dõi tiến độ và xử lý những tình huống đầu tiên. Sự đồng hành cần đặt đúng vào chỗ từng khó, thay vì chỉ tăng số lần hỏi công việc đã tiến tới đâu.

Người lãnh đạo cũng cần nhìn lại chính mình

Kinh nghiệm từ lần hợp tác trước giúp người lãnh đạo thận trọng, nhưng cũng có thể tạo ra định kiến. Nếu trong đầu vẫn giữ kết luận rằng người này rồi sẽ rời đi, mọi sự chậm lại đều có thể bị xem là bằng chứng củng cố niềm tin đó.

Người quay lại cần được đánh giá bằng điều họ đang nói và đang làm hôm nay. Điều này không có nghĩa tổ chức bỏ qua lịch sử. Quá khứ vẫn là dữ liệu quan trọng, nhưng dữ liệu ấy nên được dùng để thiết kế cách phối hợp tốt hơn, không phải để đóng khung một con người.

Một cuộc trở lại có ý nghĩa khi hai bên hiểu nhau rõ hơn và thống nhất được cách đi tiếp thực tế. Sự tin tưởng cần đi cùng cơ hội để làm lại. Trách nhiệm cần thể hiện qua những việc cụ thể mà mỗi bên đã nhận.

Một khởi đầu rõ ràng hơn cho cả hai bên

Với tổ chức đang có thành viên cũ muốn quay lại, điểm bắt đầu phù hợp nhất không phải là một bài phát biểu truyền cảm hứng. Đó là cuộc trò chuyện thẳng thắn về mong muốn, bài học cũ và điều kiện để lần hợp tác mới có thể vận hành tốt hơn.

Khi từng người được định hướng rõ, hỗ trợ đúng chỗ và có cơ chế nhìn lại tiến độ, người lãnh đạo mới có cơ sở phát triển một đội ngũ ngày càng tự chủ. Một lần quay lại không nên là sự tiếp tục máy móc của kế hoạch cũ, mà là một thỏa thuận mới được xây dựng từ hiểu biết đầy đủ hơn.

Gợi ý hành động