Cách tính năng lực đội ngũ trước khi nhận thêm việc

Sức tải là gì và vì sao không thể chỉ đếm số người?

Hai đội cùng có năm người nhưng năng lực thực hiện một dự án có thể rất khác. Một đội đã dành phần lớn thời gian cho khách cũ; đội còn lại có khoảng trống nhưng thiếu người kiểm tra chất lượng. Đếm nhân sự không cho biết doanh nghiệp có thể nhận thêm cam kết nào.

Khung trong bài giúp ước tính tải công việc cho một tuần. Đây là công cụ trao đổi nguồn lực, không phải chuẩn năng suất hay cách theo dõi mọi phút của nhân viên. Những công việc nghiên cứu hoặc sáng tạo có độ bất định lớn cần ước tính theo khoảng và chia nhỏ phạm vi thử.

Công thức: giờ thực có và giờ cần

Giờ thực có cho việc mới = tổng giờ làm dự kiến − giờ công việc nền − giờ không sẵn sàng − giờ đã cam kết khác. Các nhóm giờ trừ phải không bị tính trùng. Giờ không sẵn sàng có thể gồm nghỉ, đào tạo hoặc cuộc họp đã lên lịch nếu chúng chưa nằm trong công việc nền.

Giờ cần = tổng thời gian thao tác ước tính của các đầu việc mới. Tách thời gian thao tác khỏi thời gian chờ: một việc cần hai giờ làm có thể mất ba ngày lịch nếu chờ dữ liệu hoặc phê duyệt. Giới hạn của một bảng giờ là không phản ánh hết các phụ thuộc này.

Ví dụ giả định: năm người vẫn thiếu 20 giờ

Một đội năm người dự kiến có 200 giờ trong tuần. Công việc nền sử dụng 110 giờ; nghỉ, đào tạo và họp sử dụng 20 giờ, đã được tách khỏi công việc nền. Đội còn 70 giờ cho việc mới. Ba đầu việc dự kiến cần 90 giờ, nghĩa là thiếu 20 giờ nếu giữ nguyên phạm vi.

Tải việc mới / giờ thực có = 90 / 70, xấp xỉ 129%. Đây là tín hiệu kế hoạch vượt nguồn lực ước tính, không phải kết luận nhân viên kém hiệu quả. Chưa thể suy ra cần tuyển thêm một người vì có thể giảm phạm vi, chuyển lịch hoặc giải quyết khâu chờ.

Kiểm tra theo vai trò để không bỏ sót điểm nghẽn

Giả sử tổng đội còn 70 giờ nhưng người kiểm tra chất lượng chỉ còn tám giờ, trong khi các đầu ra mới cần 12 giờ kiểm tra. Bốn giờ thiếu ở vai trò này có thể chặn cả dự án dù người khác còn thời gian. Không thể cộng giờ của mọi người rồi coi chúng thay thế được cho nhau.

Lập bảng cho vai trò khó thay thế: chuyên môn, kiểm tra, phê duyệt hoặc tiếp xúc khách hàng. Bổ sung năng lực ở nơi không bị tắc có thể không cải thiện ngày hoàn thành. Trước khi tuyển hoặc thuê ngoài, kiểm tra khâu nào thực sự quyết định tốc độ đưa đầu ra vào sử dụng.

Mẫu lập kế hoạch theo vai trò

Điền bảng bằng dữ liệu của một tuần cụ thể. Nếu chưa có lịch sử thời gian, dùng khoảng thấp và cao, ghi mức độ chắc chắn rồi đối chiếu khi công việc kết thúc. Không biến ước tính thành lời hứa chắc chắn nếu đầu vào chưa đủ.

Bốn cách xử lý khi tải vượt sức

Giảm phạm vi bằng cách xác định đầu ra tối thiểu có thể sử dụng; giãn lịch cho việc ít cấp thiết; chuyển nguồn lực nếu người nhận có đủ kỹ năng; hoặc bổ sung năng lực sau khi biết rõ điểm nghẽn. Mỗi phương án đều có chi phí và cần người quyết định chịu trách nhiệm.

Không nên mặc định giờ làm thêm là nguồn lực thường trực. Nếu kế hoạch chỉ khả thi khi liên tục tăng thời gian làm, hãy nhìn lại cam kết, chất lượng đầu vào và lượng việc đang mở. Một phần thời gian dự phòng cho biến động cũng cần được lựa chọn dựa trên lịch sử, thay vì áp dụng một tỷ lệ cố định cho mọi đội.

Sau một tuần, đối chiếu để ước tính tốt hơn

Ghi ba điều: đầu ra thực tế, thời gian thao tác thực tế và phần thời gian chờ. Nếu chênh lệch lớn, hỏi nguyên nhân trước khi tăng chỉ tiêu. Có thể dự án đổi phạm vi, đầu vào thiếu, công cụ lỗi hoặc người phụ trách phải xử lý một cam kết chưa được đưa vào bảng.

Bảng có giá trị khi giúp founder quyết định có thể nhận thêm gì và cần ngừng gì. Khi đội ngũ tin rằng dữ liệu được dùng để cải thiện kế hoạch, họ có cơ hội báo sớm khó khăn thay vì âm thầm chấp nhận một lịch không khả thi.

Gợi ý hành động