Từ quán lẩu 4 bàn đến HaidilaoZhang Yong xây lợi thế từ dịch vụ ra sao?

Khởi đầu với 4 bàn và một bất lợi rõ ràng

Haidilao được thành lập năm 1994 tại Jianyang, tỉnh Tứ Xuyên, Trung Quốc. Theo Forbes, cửa hàng đầu tiên của Zhang Yong chỉ có 4 bàn. Ông không xuất thân từ ngành nhà hàng và thừa nhận mình chưa biết cách chế biến món lẩu Tứ Xuyên truyền thống khi bắt đầu kinh doanh.

Ba người bạn hỗ trợ vốn ban đầu, trong đó có Shu Ping, người sau này trở thành vợ và đồng sáng lập Haidilao. Zhang không có lợi thế rõ ràng về vốn, kỹ thuật nấu ăn hay quy mô. Vì vậy, thay vì cạnh tranh bằng những yếu tố mình chưa sở hữu, ông tập trung vào điều một cửa hàng nhỏ có thể chủ động kiểm soát ngay từ ngày đầu, đó là cách khách hàng được phục vụ.

Forbes cho biết Zhang từng ngủ tại nhà hàng đầu tiên trên một chiếc giường gấp. Ông quan sát điều khiến khách hài lòng, tiếp nhận phản hồi, đưa ra ưu đãi phù hợp và cố gắng tạo lý do để khách quay lại. Từ một lựa chọn rất thực tế, dịch vụ dần trở thành phần quan trọng trong nhận diện của Haidilao.

Khi dịch vụ trở thành một lựa chọn cạnh tranh

Một quán ăn nhỏ thường khó tạo khác biệt bền vững chỉ bằng món ăn. Công thức có thể được học, mức giá có thể bị đối thủ điều chỉnh và địa điểm tốt có thể xuất hiện thêm người cạnh tranh. Trải nghiệm khách hàng mở ra một hướng khác vì nó kết hợp nhiều điểm chạm nhỏ trong suốt quá trình trước, trong và sau bữa ăn.

Haidilao được biết đến với việc chăm sóc khách trong thời gian chờ bàn, đồ ăn nhẹ, sự chủ động của nhân viên và nhiều tình huống phục vụ vượt mong đợi. Tuy nhiên, những biểu hiện này không phải toàn bộ lợi thế. Một đối thủ có thể nhanh chóng sao chép quà tặng hoặc dịch vụ miễn phí, nhưng khó sao chép cách cả tổ chức phối hợp để tạo ra trải nghiệm ổn định.

Điểm đáng học nằm ở việc Haidilao không đối xử với dịch vụ như một chiến dịch quảng bá ngắn hạn. Dịch vụ được đặt vào cách doanh nghiệp tuyển người, đào tạo, trao quyền, đánh giá quản lý và xây dựng quan hệ giữa nhân viên với khách hàng.

Phần chìm của trải nghiệm: Con người, quyền chủ động và kỷ luật vận hành

Để hàng nghìn nhân viên tại nhiều nhà hàng cùng tạo ra trải nghiệm phù hợp, doanh nghiệp cần nhiều hơn một danh sách hướng dẫn. Nhân viên tuyến đầu phải hiểu mục tiêu dịch vụ, biết phạm vi mình được quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả của quyết định đó.

Bản cáo bạch khi niêm yết của Haidilao nhấn mạnh việc tôn trọng nhân viên, theo đuổi chất lượng dịch vụ và phát triển đội ngũ quản lý từ bên trong. Forbes cũng ghi nhận Zhang coi việc giao trách nhiệm và quyền tự chủ cho nhân viên là một cách thể hiện niềm tin. Đây là nền tảng quan trọng vì trải nghiệm khách hàng thường được quyết định trong những tình huống không thể chờ phê duyệt qua nhiều cấp.

Trao quyền không có nghĩa nhân viên được hành động tùy ý. Hệ thống vẫn cần tiêu chuẩn an toàn, giới hạn chi phí, cơ chế báo cáo và người chịu trách nhiệm. Khi quyền chủ động đi cùng kỷ luật vận hành, doanh nghiệp mới có thể cá nhân hóa trải nghiệm mà không đánh mất tính nhất quán.

Từ 4 bàn đến hơn 1.500 nhà hàng trong hai hệ thống báo cáo

Đến ngày 31/12/2025, Haidilao International cho biết thương hiệu vận hành 1.383 nhà hàng trong phạm vi báo cáo của tập đoàn, gồm 1.304 nhà hàng tự vận hành và 79 nhà hàng nhượng quyền. Hoạt động quốc tế đã được tách sang Super Hi International, đơn vị vận hành 126 nhà hàng Haidilao tại 14 quốc gia vào cuối năm 2025.

Nếu nhìn theo hai hệ thống báo cáo, mạng lưới Haidilao có hơn 1.500 địa điểm. Con số này cho thấy khoảng cách rất lớn so với cửa hàng 4 bàn ban đầu, nhưng cũng cần được trình bày đúng phạm vi vì Haidilao International và Super Hi International là hai đơn vị báo cáo riêng.

Bức tranh năm 2025 cũng cho thấy quy mô không bảo đảm tăng trưởng thuận lợi. Haidilao International ghi nhận doanh thu 43,23 tỷ nhân dân tệ, tăng 1,1%, trong khi lợi nhuận giảm 14%. Lượt khách giảm 7,5% xuống 383,9 triệu và vòng quay bàn của nhà hàng tự vận hành giảm từ 4,1 xuống 3,9 lần mỗi ngày.

Ở thị trường quốc tế, Super Hi ghi nhận doanh thu 840,8 triệu USD, tăng 8%, với 32 triệu lượt khách. Sự khác biệt này cho thấy cùng một thương hiệu có thể đối mặt với nhịp tăng trưởng và bài toán vận hành khác nhau ở từng thị trường. Dịch vụ là một năng lực quan trọng, nhưng kết quả còn phụ thuộc vào mặt bằng, sản phẩm, giá, chuỗi cung ứng, năng lực quản lý và sức cạnh tranh địa phương.

Bài học không nằm ở việc sao chép phần nổi của Haidilao

Một doanh nghiệp có thể bổ sung đồ ăn nhẹ, tổ chức hoạt động cho khách chờ hoặc cho phép nhân viên tặng một món quà nhỏ. Những ý tưởng này có thể tạo hiệu ứng ban đầu, nhưng chưa tạo thành lợi thế nếu trải nghiệm phụ thuộc vào vài cá nhân nhiệt tình hoặc làm chi phí phục vụ tăng nhanh hơn giá trị khách hàng mang lại.

Lợi thế cạnh tranh cần vượt qua ba phép thử. Khách hàng có thật sự coi trọng nó hay không? Doanh nghiệp có thể thực hiện ổn định ở nhiều điểm bán hay không? Đối thủ có khó sao chép toàn bộ hệ thống phía sau hay không? Nếu thiếu một trong ba yếu tố, dịch vụ rất dễ trở thành chi phí trang trí.

Haidilao đáng tham khảo vì hành trình của doanh nghiệp cho thấy khoảng cách giữa một ý tưởng dễ kể và một năng lực khó xây. Điều tạo nên khoảng cách không chỉ là một hành động chăm khách, mà là nhiều quyết định về con người và vận hành được lặp lại trong thời gian dài.

Từ một việc nhỏ đến năng lực của cả doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp tìm lợi thế bằng cách thêm sản phẩm, giảm giá hoặc tăng ngân sách quảng cáo. Các giải pháp này có thể tạo kết quả ngắn hạn, nhưng thường dễ bị đối thủ phản ứng. Một trải nghiệm được thiết kế tốt có thể bền vững hơn nếu nó gắn với cách tổ chức vận hành chứ không chỉ với ngân sách khuyến mãi.

Một cửa hàng nhỏ có thể bắt đầu bằng việc phục vụ khách tốt hơn ở một khoảnh khắc cụ thể. Khi doanh nghiệp lớn lên, câu hỏi quan trọng không còn là người sáng lập có chăm khách tốt hay không. Câu hỏi là hệ thống có giúp hàng nghìn nhân viên hiểu khách, chủ động giải quyết vấn đề và vẫn giữ được kỷ luật chi phí hay không.

Đó là bước chuyển từ sự tận tâm của một cá nhân sang năng lực của tổ chức. Đây cũng là khoảng cách lớn nhất giữa một ý tưởng kinh doanh tốt và một doanh nghiệp có khả năng đi đường dài.

Gợi ý hành động